一个公司和一个国家的智慧握手

CNET中国·PChome.net 类型:投稿作者: 陈世阳李丽凯来源 : IT时代周刊责编:邹震时间:2008-07-08

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　　高速公路上换轮胎
　　中国研发集团在磨炼中逐步走向成熟，一些不曾预料到的问题开始显现出来。
　　2005年10月，一位被张宏江看好的员工提出辞职。张觉得十分奇怪，微软的待遇不错，前景光明，为什么要辞职？在交流中，张了解到，该员工认为微软是挺不错的，但是将近做了3年，名片上印的还是开发工程师，至今还是个普通的开发人员，而他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了，他觉得自己在微软“前途”渺茫。
　　这让张宏江大吃一惊。他趁机和人力资源部做了个调查，结果让人心情沉重。
　　工程院里不少员工都认为发展路线就是成为团队领导，然后成为部门领导甚至院领导，否则就是职业生涯的失败。几乎没有多少人认识到从普通的开发人员做到资深架构师也是一种职业发展途径。
　　然而，无论是做基础研究，还是做产品开发，无论是有3年、5年经验的年轻技术员，还是几十年经验的资深技术人员，都是一个项目组中不可或缺的部分。但如果员工人人思“官”，对于一个研发机构来说，前途可想而知。这个问题必须解决。
　　张宏江认为首先要使大家对技术开发产生浓厚的兴趣，而不是视开发经验为“官位”的垫脚石。他想到了两条对策。
　　首先，让榜样现身说法。张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师来工程院做讲座，把技术开发的乐趣讲出来。同时引入了微软特有的 Mentor (导师)“传帮带”企业文化。
　　所谓Mentor，是指每个新员工都可以找一个老员工做领路人，两人定期交流，传承对技术开发的兴趣，以让新员工尽快进入状态。如张亚勤的Mentor就曾是盖茨。
　　另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。比赛期间，任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以展示的技术提案。经过投票、评审，有市场前景且可能实现的方案，工程院就会采纳并加以实施。
　　这两种办法的效果如何，很难有精确的办法统计。但是，毛丹妮和她的人力资源团队为研发集团带来的全方位的人事培养体系有效改变了一些根深蒂固的“官本位”思想。
　　2006年初，在雷德蒙德专门负责招聘的微软副总裁级别的毛丹妮，应张亚勤等人之邀来到中国。当知道面临的困难后，她所做的第一件事就是员工调查。她发现，大部分员工加入微软的首要理由是觉得这里有很好的职业发展前景。针对这一点，毛丹妮带领同事立刻开展工作，让大家感觉到公司将他们的期待放在第一位。接下来，工程院开展了各种各样的培训，数量之多无法统计。但这些培训都有一条基本原则：对每一位员工都要有促进。
　　第二步，毛丹妮带领人力资源部对所有员工做了职业发展计划。让员工选择未来的发展道路，然后再告诉员工，如果选择这一发展道路的话必须付出哪些努力，在哪些方面做提升。这让大家对职业发展有了更清晰的认识——原来自己不适合做“官”。
　　员工的心思渐渐稳定下来。从2006年至今，微软在中国的研发部门人员从500人增加到了1700人，离职率远远低于业内平均水平。对此，毛丹妮形象地比喻说：“我们成功地在高速行驶中更换了轮胎。”
　　随着规模的扩大、实力的增强，2006年1月18日，张亚勤再次回国，将微软亚洲研究院、微软亚洲工程院以及一些产品研发部门整合成微软中国研发集团。自此，中国成了微软海外最大的研发基地。